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但是在实际情况中，部分地方的工商部门往往会借其他名义收钱，
包括所谓的“年检费”、“验.照费”、“个体劳动者协会会员费”，
最常见的说法是“会员费”。
其实这个费用是自愿缴纳的，而且必须是由当地“个体劳动
者协会”工作人员收取，
不能由工商部门的工作人员收取，更加不能在办理营业执照的时候收取！
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首先你得做好内功，包括（宝贝标题的定期优化，宝贝上下架时间安排，宝贝推荐版，关联营销，宝贝详权情是否能打动消费者等）
期次就是做一些推广：比如直通车的开车技巧，淘客的灵活运用，钻展位的调整及跟进这些都是基本的推广方法！
希望可以帮到你！

开连锁加盟店最大的好处是能直接借用总部的金字招牌，并借助总部的经验，从而回降低投资和经营的答风险。但是，对于加盟者来说，“复制”完总部经营场所的环境、气氛和产品后，并不代表就可以高枕无忧了。

在经营过程中，加盟者一定会涉及到财务管理、人事管理、开拓市场、同行竞争等诸多因素，而且各个加盟店会因为地方习俗、所处市场、竞争环境等的不同，与总部存在很大差异。

研究分析得出：要想稳定地获利，加盟者必须把总部的经营理念、运作方式等等吸纳为自身可用的方法，培养自己的经营管理能力。

开连锁加盟店需要投入一定的资金大量的时间和精力

作为一个北理大二的管院本科生，确实没有真实接触过一个很杰出的走出此校园的校友，但是，作为一个资深的吃货，不得不提的就是我们大管院走出的麻辣诱惑创始人也就是董事长——韩东。

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韩东于2002年在北京创建了第一家麻辣诱惑，十五年来已发展为在北京、上海、天津、石家庄、西安、兰州、银川、南京、西宁、武汉等全国多个城市拥有29家直营店，以及2个配送中心和21家食品店。目前，员工人数超过3000名，营业总面积近3万平米。

2009年成立麻辣诱惑食品有限公司，开创“热辣生活”品牌，并整合供应链，致力于家庭餐桌食品的研发、生产、销售，截止到2017年6月热辣生活线下门店数量达到21家。

由于是管理学院走出的直系学长，他的事迹也是广泛流传在我们每一届管院人之中，之前听到北理工的学长学姐谈起韩东校友，韩东创业的过程也同样布满了艰辛和曲折，当然也正是他的坚持和独特的视角让他投身于低门槛的餐饮行业，最终通过高质量在市场中取得竞争优势，

听学长学姐说最终让他火起来的是麻辣小龙虾小龙虾小龙虾，小龙虾 ，敢于尝试新事物，并严格进行质量把控，开拓了麻小市场。

如果学弟学妹能来北理的话，应该回来良乡校区的啦，如果平时回去良乡镇上逛一逛的话可以看到有麻辣诱惑的分店哦。

第一章
人力资源的特点：1。不可剥夺性2。时代性。3时效性。4生物性。5能动性。6再生性。7增值性。
人力资源管理概念含义（理解）：1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。2为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划，招聘，甄选，培训，考核，报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3人力资源管理既不仅是简单的对人或事物的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人，事与事，人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。5人力资源管理是通过计划，组织，协调和控制等手段实现人力资源的获取，整合，保持，开发，控制与调整。6人力资源管理不仅是人力资源管理工作者的工作。各层管理人员，尤其是高层管理者必须直接参与到人力资源管理的活动中来。
人力资源管理的目标：第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
第二，通过人与人，事与事，人与事的关系管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系，文化体系协同发展的目的。
第三，通过人力资源管理，提高组织生产效率，实现组织目标。
人力资源管理的功能：1获取时通过对职位和人员进行测评，选拔出与组织中职位最为匹配的任职人员的过程。2整合是指通过培训教育，实现员工个体的在社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。3保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面的内容。4开发是指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的过程。5控制与调整，这是对工作行为表现以及达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。
人力资源管理的活动领域：1工作分析与工作设计。2人力资源规划。3招募与甄选。4培训与开发。5绩效考核。6薪酬、奖金和福利。
人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式，20世界50年代前，这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。第二种模式：投资模式，20世纪60-70年代。人力资源管理从以劳动关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬等。第三种模式：参与模式，20世纪80-90年代。新管理观念和方法迫使企业在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种：高灵活性模式，20世纪90年代。企业重整、流程再造、收购兼并等崭新的管理概念和技术部断出现，知识经济和网络时代的人力资源管理必须采用高度灵活的模式。借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、泉边的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力，成为人力资源管理新模式的主要内容。
人力资源管理的发展阶段：1初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。2人事管理阶段：以工作为中心。这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。3人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源战略的类型:1累积型战略 即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。2效用型战略， 即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。3协助型的战略 即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
人力资源战略的特征：人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3人力资源战略，与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定。
人力资源战略与企业战略的关系类型：1整体型，此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一格组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法。2双向型从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。3独立型。企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。
人力资源管理面临的现实挑战：
1经济全球化的冲击，日益加快的经济全球化进程正在深刻地改变着世界经济的面貌。
2多元文化的融合与冲突，作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同的运行，带来了企业人力资源多元文化的融合与冲突。
3信息技术的全面渗透，计算机技术的普及和应用，改变了组织结构的模式、工作以及沟通的方式。如何管理这种类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。
4人才的激烈争夺，人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。
人力资源管理的发展趋势：
1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。
3直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
人力资源管理者所应具备的能力：
1经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。
2专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评估、培训开发、薪酬等技术和方法，还要补断掌握新的技术和方法。
3变革能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。
4综合能力，必须能够看到人力资源中各项职能之间如何才能有效配合在一起。
第四章
提高招募的有效途径：第一章
人力资源的特点：1。不可剥夺性2。时代性。3时效性。4生物性。5能动性。6再生性。7增值性。
人力资源管理概念含义（理解）：1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。2为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划，招聘，甄选，培训，考核，报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3人力资源管理既不仅是简单的对人或事物的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人，事与事，人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。5人力资源管理是通过计划，组织，协调和控制等手段实现人力资源的获取，整合，保持，开发，控制与调整。6人力资源管理不仅是人力资源管理工作者的工作。各层管理人员，尤其是高层管理者必须直接参与到人力资源管理的活动中来。
人力资源管理的目标：第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
第二，通过人与人，事与事，人与事的关系管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系，文化体系协同发展的目的。
第三，通过人力资源管理，提高组织生产效率，实现组织目标。
人力资源管理的功能：1获取时通过对职位和人员进行测评，选拔出与组织中职位最为匹配的任职人员的过程。2整合是指通过培训教育，实现员工个体的在社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。3保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面的内容。4开发是指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的过程。5控制与调整，这是对工作行为表现以及达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。
人力资源管理的活动领域：1工作分析与工作设计。2人力资源规划。3招募与甄选。4培训与开发。5绩效考核。6薪酬、奖金和福利。
人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式，20世界50年代前，这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。第二种模式：投资模式，20世纪60-70年代。人力资源管理从以劳动关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬等。第三种模式：参与模式，20世纪80-90年代。新管理观念和方法迫使企业在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种：高灵活性模式，20世纪90年代。企业重整、流程再造、收购兼并等崭新的管理概念和技术部断出现，知识经济和网络时代的人力资源管理必须采用高度灵活的模式。借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、泉边的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力，成为人力资源管理新模式的主要内容。
人力资源管理的发展阶段：1初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。2人事管理阶段：以工作为中心。这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。3人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源战略的类型:1累积型战略 即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。2效用型战略， 即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。3协助型的战略 即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
人力资源战略的特征：人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3人力资源战略，与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定。
人力资源战略与企业战略的关系类型：1整体型，此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一格组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法。2双向型从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。3独立型。企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。
人力资源管理面临的现实挑战：
1经济全球化的冲击，日益加快的经济全球化进程正在深刻地改变着世界经济的面貌。
2多元文化的融合与冲突，作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同的运行，带来了企业人力资源多元文化的融合与冲突。
3信息技术的全面渗透，计算机技术的普及和应用，改变了组织结构的模式、工作以及沟通的方式。如何管理这种类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。
4人才的激烈争夺，人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。
人力资源管理的发展趋势：
1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。
3直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
人力资源管理者所应具备的能力：
1经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。
2专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评估、培训开发、薪酬等技术和方法，还要补断掌握新的技术和方法。
3变革能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。
4综合能力，必须能够看到人力资源中各项职能之间如何才能有效配合在一起。
1、 吸引足够多的求职者；
2、 选择适宜的招募渠道；
3、 组建一支称职的招募队伍
企业检验招募渠道有效性的标准：
1、 一定时期内吸引应聘者的数量；
2、 目标人选与非目标人选的比率；
3、 从招募到录用的时间；
4、 每录用一名人选的平均费用；
5、 参加面试的人数；
6、 以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
人员招募的基本流程：
1、 对空缺职位进行职位分析；
2、 确定基本的招募方案；
3、 拟定招募简章、发布招募信息。
招募信息的发布方式；
1、 在招募区域内张贴招募简章；
2、 在电视和广播上发布招募信息；
3、 在报纸上刊登招募简章；
4、 在专业杂志上发布招募简章；
5、 举行新闻发布会发布招募信息；
6、 通过人才市场发布招募信息；
7、 在互联网上发布招募信息。
招募渠道的类别：
外部招聘：1、招募广告；
2、人才交流会；
3、校园招募；
4、职业介绍机构；
5、雇员推荐和申请人自荐；
6、猎头公司。
借助猎头公司招募应坚持的原则：
1、 首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由；
2、 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程；
3、 要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务；
4、 选择一家信得过的猎头公司；
5、 事先确定服务费用的水平和支付方式；
6、 向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。
内部招募优点：
1、 得到迁升的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高；
2、 内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能也比较小；
3、 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，是他们在制定管理决策时能够作比较长远的考虑；
4、 许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
内部招募的缺点：
1、 近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行；
2、 那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励工作；
3、 当新主管从同等级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望；
4、 浪费时间；
5、 损害员工的积极性。
内部提升人员需具备的条件：
1、 企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度；
2、 企业文化鼓励员工个人的不断上进；
3、 系统和完善的人员晋升和提拔制度。
人员甄选的方法：
简历甄选；测试甄选；面试甄选；背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
面试甄选是面试人员应做好的工作：
1、 阅读工作规范和职位说明书；
2、 评价求职申请表；
3、 设计面试提纲；
4、 拟定面试评价表；
5、 面试过程的控制；
6、 面试结果的处理；
做录用决策时应注意：
1、 重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力；
2、 在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；
3、 不用超过任职资格条件过高的人；
4、 当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；
5、 尽量减少作出录用决策的人，以避免难以协调不同意见；
聘用合同的内容：
1、 被聘用者的职责、权限、任务；
2、 被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等；
3、 试用期，聘用期限；
4、 聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；
5、 双方认为需要规定的其他事项；
6、 做出遵守规章和保护公司秘密，知识产权的承诺并签订连带责任保证书。
回答人的补充 2009-10-21 16:22
第五章
人才测评的功能：
1、 甄别和评定功能；这是人才测评最直接、最基础的功能。
2、 诊断和反馈功能；诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展的问题和不足。
3、 预测功能；是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现的绩效水平。
人才测评的作用：
1、 配置人才资源作用；人才资源配置是人才资源管理的基础工程。
2、 推动人才开发；由于现代人才测评能够明确各人的长短优劣，所以可以有针对性地开展培训和人才开发，扬长避短，最大限度地开发人员的潜能。
3、 调节人才市场；要想更为客观准确地反映人才的价值，必须借助于人才测评技术。
测评的类型：
1、 选拔性测评；是以选拔优秀人员为目的。
2、 配置性测评；以人员合理配置为目的。
3、 开发性测评；以开发人员素质为目的的测评。
4、 诊断性测评；是以了解素质现状为目的的测评
5、 鉴定性测评。以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。
选拔性测评的特点：
1、 整个测评特别强调区分性质；
2、 测评过程特别强调客观性；
3、 选拔性测评的结果可以是分数也可以是等级。
诊断性测评的特点：
1、 测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的。
2、 诊断性测评过程，一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，最终找到答案。
3、 测评结果不公开。
4、 测评具有较强的系统性。
鉴定性测评的特点：
1、 其测评结果主要给想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明，是对人员素质的结构与水平的鉴定。
2、 鉴定性测评比较注重于素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异，侧重于被测评者现有素质的价值与功用。
3、 具有概括性的特点，它测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。
4、 要求测评结果具有较高的信度与效度。
鉴定性测评的原则：
1、 全面性原则。即要求鉴定性测评的范围，要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，要尽可能遍及素质形成的全过程以及素质结构中的所有因素。
2、 充足性原则。这一原则要求所作的每一个评价结论都要有充分的依据，是事实本身的反映而不是主观推论。
3、 权威性原则。要求评测者是有一定影响的权威人士或专家，保证了测评结果的有效性。
人员测评的常用工具：
1、 纸笔测试；
2、 面试
3、 心理测试；
4、 基于模拟的测试；
5、 管理评价中心。
面试的基本类型：
1、 非结构化面试；
2、 结构化面试；
3、 情景面试；
4、 行为描述面试；
5、 系列式面试；
6、 小组面试；
7、 压力面试；
8、 计算机辅助面试。
结构化面试的内容：
1、 语言表达能力；
2、 反应速度与应变能力；
3、 分析判断与综合概括能力；
4、 实践经验与专业特长；
5、 仪表风度；
6、 知识的广度与深度；
7、 事业进取心；
8、 工作态度与求职动机；
9、 兴趣爱好与活力。
用于人事测评的心理测验主要有：
1、 人格测验；
2、 智力测验；
3、 能力倾向测验；
4、 其他心理素质测验。
常用的内容维度有：
1、 身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。
2、 心理素质：智力，个性，观念。
3、 文化素质：结构，水平，品行。
4、 技能素质：种类，技能，效果。
5、 能力素质：种类，水平，效果。
常用的情景模拟测验有：
1、 公文处理；
2、 无领导小组讨论；
3、 角色扮演；
4、 管理者游戏。
评价中心所测的要素包括：
1、 管理技能：包括计划、组织、指挥和协调能力、授权能力等。
2、 人际技能：包括口头沟通能力、人际敏感性冲突解决、合作意识等。
3、 认知能力：包括问题判断、对人的认识、思维灵活性等。
4、 工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣等。
5、 个性特征：包括自信心、情绪稳定性、责任心独立性等。
6、 领导能力：包括领导风格、影响力、个人权威等。
7、 绩效特征：包括任务绩效与情报绩效、对绩效的关注等。

1.互联网经济发达，赚钱快。
2.受疫情影响大，消费者不方便出门，互联网带货提供了不接触购物渠道。
3.直播间的观看人数多，潜在客户大。
4.直播带货比线下零售成本低。

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见到战神符横空出世，各方势力的混战顿时停了下来。至此，姬阳可以肯定，黑面女遁入了无数仙家洞府中的某一个，踪迹难寻。天仙半圣厉声一喝，十把飞剑合一，化作斩天飞剑，如一把贯穿天地的巨剑，锋芒毕露，锁定了屠龙至尊！