电商运营包,盒马、小米、严选都在学的Costco到底有什么过人之处?

电商运营包

他们毫不掩饰对美国好市多模式的借鉴和欣赏。绝大多数在学习Costco的供应链管理和商品开发策略,少部分在思考Costco的商业底层逻辑,个别在复制Costco的会员制概念。研究Costco是中国零售行业时下的一门“显学”,研究的背后是对Costco模式处心积虑的模仿和品牌靠贴。

盒马

不久前引发行业高度关注的“新零供”大会上,盒马CEO侯毅反复强调中国零售业落后国外10年不止,中国商品价格已是全球最贵,盒马要像国外零售商一样和供应商共同开发商品……侯毅在年初还曾提到盒马准备推出VIP收费会员制度,让盒马的VIP会员拥有更多购物体验上的“特权”。

小米

雷军就小米的模式多次向Costco借鉴商业逻辑的内在道理。“只有低毛利,才能逼着自己提高效率”。是雷军为小米永远不超过“5%”毛利做商业底层逻辑背书的金玉良言。“少就是多,专注主业,简单才是小米的核心竞争力”。

网易严选

是拼多多之前,从阿里、京东的地盘里活生生成长起来的中国电商不可多得的“稀罕”物种。取消中间流通环节,直接将代工原厂的优质生产做精细化营销包装,满足一二线城市租房人群在有限投入下改造生活空间的刚性需要。

如上所述,Costco在全球零售业树立的一套标杆和商业模式范本,并不需要这些“学徒”们字里行间的表达和行为动作的照搬来量化其价值的典范意义。

电商运营包

随着复互联网越来越普及,电脑相关制的行业人才也越来越稀缺,就业岗位逐年增多,人才供不应求。因此从事互联网相关的行业,是一个不错的选择。至于想学的专业,就看个人的爱好和本身的素质来看,建设艺术设计,电子商务,新媒体UI设计,影视后期等等都是近两年发展很快的专业,就业前景不错。

电商运营包

电商行业的逐渐发展,已经是国内乃至全球经济占比巨大的地位。正因为电商的火爆使得现在涌入行业的人们越来越多,逐渐各个平台的竞争力也慢慢激烈,所以需要各种方法和渠道来达到自己的营销效果。
传统的电商效益对于消费者已经产生了视觉疲劳,见多不一定会被产品或企业,有许多的地方刺激不到消费者,那销售额就不会增长,流量和收入就会达到不理想的成绩。
近些年来,由于直播平台和一些网红的因素,各大商家都选择直播这种流量大户,通过直播宣传或者靠些人气火爆的网红来进一步宣传展示自己的作品。
现在的人都有懒惰的心态,不会再用太多的时间去观看或浏览广告,特别是复杂繁多的字体段落,几乎都是一闪而过,更不用说来起到主要的营销手段。各大直播平台的火爆,比如抖音丶快手等APP会让人产生好奇的心态去观看,从而成为了营销和宣传的一大渠道。
虽说直播平台的效果和宣传力度有很大空间,但最重要的是卖家的特色和新鲜感,一个好的主题和拍摄手法可以吸引大量喜欢在闲暇时间观看短视频和直播的小伙伴,慢慢的积累自己的粉丝和特点,持续的输出才是正道。

电商运营包

从整体来说,以互联网为平台的“新经济”为社会创造了大量新工作岗位,许多专职位以属前没有,如网管、 网编、网站设计师、网络安全工程师、系统工程师、动漫设计师、数据库管理员、网络应用开发工程师、网游设计师等;许多工作带有鲜明的网络特色,如网络商业分析员、各类网络产品经理、网络产品渠道专员,网站运营、推广、客服人员,等等。同时,像传统企业一样,网络公司的人力资源、财务、行政等部门也需要吸收大量优秀人才。总体看来,互联网无疑是个朝阳行业,在国内外不过十年的发展历史,前途光明。
(i美股讯)中国电商网站唯品会近期向美国递交IPO申请,发行价区间8.5-10.5美元,按照中间价计算,估值约4.63亿美元,融资约1亿美元。唯品会是一家B2C品牌折扣网站,向消费者提供时装、护肤品、箱包、皮具、配饰、香水等商品,并以比零售大幅优惠的折扣价销售,采用“flash sales”(闪购)的销售模式。
中国电商行业近年发展很快,备受资本市场关注,凡客、梦芭莎、走秀、麦包包、红孩子等一大批电商网站相继获得风投融资,2010年麦考林、当当网相继赴美IPO,京东商城15亿美元巨额融资更是将对中国电商的追捧演绎到极致。然而2011年以来麦考林、当当在二级市场股价暴跌,中国公司赴美IPO窗口暂停、VC/PE融资冰封,中国电商行业似乎进入寒冬。唯品会作为近年新兴电商公司代表,此时启动IPO对中国电商破冰有一定的积极作用,然而自有电商以来,质疑电商能否赚钱的声音从未间断过,那么电商未来的前景到底如何?
仔细阅读唯品会招股书,结合唯品会发展模式,可以发现以这家成立仅3年多的新兴公司来分析电商(一)为什么会亏钱?(二)以后能不能赚钱?(三)未来可以多挣钱?,会是一个很好的案例。
电商在创建初期,需要组建人马、建设基础架构、市场推广、获取用户,在没有达到一定的规模前,采购商品的议价能力弱、仓储和配送不完善、系统运转效率低,无法发挥电商的线上规模优势,亏损是在所难免的;在用户和流量上去以后,电商的规模优势开始发挥,采购成本下降、固定投资成本小、系统运营效率高,营收呈现爆炸式增长,毛利率改善,运营利润率提高,现金流周转加快,然后实现盈利;但电商本质上是零售业,虽然采用互联网模式可以避免线下零售店在扩张过程中需要不断增加的固定投资,但是电商的采购成本和传统零售店相比不会有很大的优势,毛利率最终会趋近于传统零售行业,此外,电商可以借助互联网实现用户的跨区域发展和积累,节省了线下开店的成本,但是随着订单规模增加,电商仓储物流配送成本也随之增加,这些注定电商作为“零售行业”的微利本质。
接下来,我们以唯品会为例,用数字说话,对以上三个问题进行分析:
(一)唯品会为什么会亏钱?
首先我们来看下一家典型的B2C网站的主要开销:

采购成本:电商的本质是零售商,在网上卖东西首先要进货,需要先从生产制造商或代理商处购买商品,再将商品运入自家仓库。将卖东西取得的营收扣除采购成本后就是毛利;
运营开支:包括仓储物流费用、市场营销费用、运营费用(包括网站建设及维护费、服务器及宽带费用、产品及系统研发费用等)、人力开支(主要为行政管理费用),毛利再减去运营开支以后即为运营利润。
然后我们结合唯品会成立以来的财务状况进行分析:

(注:2011年运营开支包括期权薪酬支出,扣除该部分后为7633.1万美元,占比33.6%;2011年行政管理费用也降低至1185.8万美元,占比为5.2%)
唯品会成立于2008年8月的,上图的2008年财务数据为2008年8月22日-12月31日的,2008年唯品会处于创建初期,还没开始正式运转,重点是组建团队、建立仓储中心、架构网站。当年,最大的开支是行政管理费用共22.6万美元,应该是组建团队的费用,其次是仓储物流的8.4万美元开支,当年唯品会基本没有什么单子需要配送,所以猜想应该是租赁仓储的初步费用。
2009年以后唯品会开始加大货品采购,进入正常运转,我们逐项看看这家电商需要哪些开支:
采购成本:(cost of goods sold)。唯品会的基本的商业模式为品牌商清理库存,做这个生意首先要找到供应商拿货——即采购,2009-2011年唯品会的采购成本分别为257.6万、2937.4万、1.838亿美元,占营收比例分别为91.8%、90.2%、80.9%,为其最大开支。早期唯品会没有形成口碑,用户不多,订单也少,据报道唯品会大多数情况是从品牌代理商那里拿货,无法直接和品牌商接触,这样就导致其采购成本价会比较高,毛利率很低,2009和2010年毛利率分别为8.2%和9.8%。这种毛利率,想赚钱很难。
运营开支(operating expenses):唯品会的运营开支包括仓储物流、市场营销、技术和内容、行政管理四方面的开支,2009-2011年分别为160.9万、1157.4万、7633.1万美元,占比分别为57.4%、35.5%、33.6%。
1、仓储物流开支:货品采购回来以后需要仓库存放、需要按订单给用户送货,这就构成了电商的仓储物流成本。唯品会的仓储物流费用( expenses)包括三项:配送和分拣费用(shipping and handling expenses)、 包装费用(packaging expenses)、仓储租赁费用(logistics center rental expenses)以及该部门人员开支。2008-2011年唯品会的仓储物流费用分别为61万、580.9万、4547.8万美元,占总营收比例分别为21.8%、17.8%、20%。其中,配送和分拣费用分别为30万、430万、2940万美元。仓储物流开支是唯品会运营开支的大头,而且随着营收规模扩大而增加,大概维持在20%左右。
另外,从唯品会的员工构成中可以看到,截止2011年12月31日唯品会共有2934名员工,其中物流和配送部门的员工高达1854名,这和唯品会近年快速扩张过程中的大举投入建设仓储物流以提高库存和配送能力有关。

唯品会招股书中也表示仓储物流成本未来仍然将是公司未来重大开支。
2、 市场营销费用(Marketing expenses):在电商成立初期,知名度低,用户少,需要通过广告投放进行营销来吸引新用户及增加网站流量。唯品会的市场营销费用主要由广告费用和该部门员工开支构成。2009-2011年唯品会的市场营销费用分别为30.3万、243.8万、1525.3万美元,占营收比例分别为:10.8%、7.5%、6.7%。
3、 技术和内容开支( and content expenses):包括IT部门员工开支、电信支出(网站建设及维护费、服务器及宽带费用等)、网站内容费用、以及模特费和摄影费用等,唯品会该项开支一般为总营收的3%左右。
4、 行政管理费用(General and expenses):主要由行政管理人员的薪酬支出、办公楼租赁费用等构成,2008年创建当年的行政管理费用为22.6万美元,这基本是创业公司初期最主要的开支。2009年唯品会的行政管理费用为160.9万美元,占总营收的23.2%,随着2009年以来的高速发展,这项管理费用2010年营收占比大幅降低至8.7%,2011年突增至8457.5万美元主要是计入了给公司上市前的期权薪酬支出,扣除这部分非现金支出,2011年唯品会行政管理费用1185.8万美元,营收占比下降到5.2%。
另外,唯品会招股书披露了其成立以来的公司的物业和设备开销,2009-2011年这项开支分别为19.9万、151.4万、1060.6万美元,随公司扩张,需要租用更多的办公场地、买办公设备、机动车等,这些开销也是电商正常运转、扩张过程中必须的开销,当然,对于已经达到上市规模的唯品会而言,这项的分析意义可能不大。在这里挖这个数据是想说:在一个电商“烧”成一定的火候前,必须要考虑到实际上需要用钱的地方很多。

运营亏损:综上,我们可以看到,电商网站在初创期,由于尚未形成规模效应,和供货商议价能力较低,采购成本较高导致毛利率低;运营过程中需要进行较大的仓储物流投资,需要进行市场推广获取用户、早期得花重金吸引人力资源,运营开支高导致运营利润率低。所以,在这个时候,电商亏损是不足为奇的,唯品会2009-2011年运营亏损分别为:138.07万、836.6万、3298.9万美元(加入非现金支出的期权薪酬为1.07亿);运营亏损率:2009-2011年,该公司运营亏损率分别为49.2%、25.7%、14.5%(加入非现金支出的期权薪酬为47.1%)。
二、唯品会未来能不能赚钱?
贝索斯在1997年亚马逊上市时致股东信中表示:一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。电商相对于传统零售行业有独特的优势:一是电商的规模优势,互联网的海量用户和口碑传播,扩张没有地域限制,用户容易呈现几何级增长;二是电商相对于传统渠道的成本优势:可以节省开门店的成本,管理相对容易标准化。虽然中国电商很多都是处于亏损状态,但这主要是由于电商前期是需要“高固定成本”投入,但当发展到一定规模有足够大的用户群后,其“低可变成本”的优势开始发挥,运营效率提高,各项盈利指标会开始好转,中国电商行业经过近年大量的资金投入,快速发展,正处于这么一个阶段,而唯品会作为2008年成立的新兴电商,具有一定代表性。
接下来看看唯品会 2009-2011年的一系列财务和运营数据,通过此来分析下该公司的盈利前景。
首先我们来看下唯品会的规模和发展速度:

2009-2011年该公司年营收分别为280.48万、3258.2万、2.27亿美元,年复合增长为800%,最近一个季度(2011年Q4)营收同比增长502%到1.05亿美元,单个季度营收突破1亿美元大关;营收背后是用户数和订单数的大幅增长,2009-2011年唯品会活跃客户量分别为3.8万人、25.5万人和133万人;总订单量分别为7.1万个、92.7万个和726.9万个;同时,较高的重复购买率说明唯品会用户粘性还不错。
可以说自成立以来的这三年多来,唯品会实现了爆炸式增长,这种发展速度是线下零售商通过门店扩张无法完成的。北京有一家名牌折扣商品的零售百货公司——上品折扣,2000年在北京开了第一家门店,10多年后,上品仍仅有8家门店,而且异地扩张受阻,目前仅限于北京地区,2011年销售额约20亿RMB(上品2009年也推出电商网站针对京外地区,但营收占比不到10%)。而唯品会在成立3年多后就实现14.3亿RMB的营收,且增长势头强劲。
那么唯品会为何能实现这种爆炸式的增长呢?我认为有几个原因:
1、模式选择,闪购等限时抢购形式适合折扣业:品牌刚打折时很多人去买,但是很快无法吸引更多顾客,打折的效应很快递减,而限时抢购的模式有助于提升商品的新鲜度,唯品会每天用闪购这样的形式可以不停刺激消费,甚至会让用户“成瘾”,培养一种消费习惯;而且抢购这种模式具有高频、量大的特点,可以帮助供应商较快处理库存商品,也有助于唯品会的加快周转。
2、 市场定位,二三线时尚品牌二三线城市:唯品会据说起初是要做奢侈品折扣的,后来转向二三线时尚品牌,同样都是做品牌折扣,但这种定位转型使其由小众市场转向大众市场,一方面中国有大量二三线品牌,竞争激烈,产品库存压力大,通过线下促销方式成本较高,而唯品会提供了一个新的低成本营销渠道;另一方面现阶段中国二三线消费品牌的需求人群是很庞大的,特别是唯品会主打的二三线城市商业渠道相对匮乏,但是价格敏感人群更多。供应商和消费者两头对唯品会的需求都很旺盛,唯品会的市场定位和市场时机都选得很好。
3、 互联网口碑传播:高折扣低价格、正品保障对消费者是很有吸引力的,容易形成口碑传播,互联网没有地域限制,在社交网络兴起的时代,这种口碑传播的威力更大,2011年唯品会的货品配送范围覆盖在全国330个城市。
在规模效应开始发挥以后,唯品会和供应商议价能力增强,毛利率增加,用户和订单增加,库存周转加快,市场营销以及此前的固定支出的边际成本降低,虽然唯品会仍处亏损状态,但是营收增速均高于采购成本和运营费用增速,各项财务指标开始朝扭亏方向改善。

如上图,唯品会毛利率上升,运营费用率下降,从而使运营亏损率缩小,但截止2011年,毛利率(19.1%)曲线仍然在运营费用率(33.61%)之下,所以2011年运营亏损14.5%,唯品会最终扭亏有两个途径:提高毛利率,降低费用率。
(一)唯品会毛利率能否还有多少的提升空间?
唯品会成立之初用户少订单小,甚至可能无法直接向品牌商,只能接触到代理商,伴随用户和订单的快速增长,唯品会和越来越多品牌商直接建立合作关系(2009-2011年分别为:76家、411家、1075家),进货价格降低,采购成本下降,其毛利率随着提高。那其毛利率能提高到多少呢?可以参照下图中国电商代表当当网和品牌折扣巨头TJX的毛利率概况。

TJX是品牌折扣的鼻祖级公司,有近百年的历史,卖的商品和唯品会类似,为服饰家居等时尚品牌,2011年TJX营收219亿美元,近年毛利率约25%,而且呈上升态势;当当是中国老牌电商,2011年营收规模36.2亿RMB,近年毛利率约20%,当当2010年前主要营收是图书,图书业毛利率一般比服饰要低些。
2011年唯品会的毛利率是19.1%,由于没有定价权,唯品会向用户提价的可能性很小,提高毛利率有几个比较容易想到的途径:(1)吸引更多的用户和消费,提高订单量来压低进货价;(2)通过渠道影响力增加供应商对其的依赖,2011年和唯品会合作的1000多家品牌商中,唯品会签下了360多个品牌的折扣商品网络独家销售权;(3)引进更多高毛利率的商品种类,如唯品会重新开设的奢侈品以及新开设的旅游频道。接下来,唯品会的毛利率提高到25%左右是很可能的。
除了提高毛利率,改善利润率的另一种方式是提高运作效率,加快运转。唯品会在刚开始和供应商合作时,需要向缴纳10-15%的货品抵押费用,而关系好以后,可以不缴纳货品抵押费用,而是采用代销模式,即拥有对供应商退货的权利,一款产品销售3至5天后即下架,剩下的存货可以退回,这可以加快销售节奏,提高资金利用率,虽然唯品会目前仍然是运营亏损的,但是运营性活动产生的现金流已经转正。

从上图唯品会的现金流量表中可以看到,唯品会运营性活动产生的现金流2009-2011年分别为:-136.6万、-657.3万、130.7万美元。运营现金流出大头是库存支出,运营现金流入大头是给供货商的应付账款,2009-2011年库存支出/应付账款分别为:1.43、1.17、0.80,库存/应付账款下降说明和供应商关系进一步改善。
另外从库存周转天数来看,唯品会2009-2011年分别为114、56、77天,2011年间库存周转天数的回升主要是因为为支持销售增长所需,而额外增加了库存。我们可以看到唯品会的库存周转天数远低于老牌电商,一方面说明唯品会的团队供应商管理能力很强,另外也和行业属性有关,TJX可以把库存周转天数维持在60左右,唯品会把TJX的生意从线下搬到线上,而且采用“闪购”等限时抢购的方式,库存快进快出,采购——入库——做活动——清点库存——多余库存返给供应商,一个周期大概40、50天就结束了,资金运作效率比较高。

唯品会近年的快速发展积累了一定自有用户,规模效应初显,供应链关系改善,采购成本降低毛利率提高,周转速度加快,而且商品种类也越来越多,采购和组织网上促销的经验也越来越丰富;而这种“低价+商品种类加多”又使能使得唯品会吸引更多用户,形成良性循环,未来规模和毛利率均有上升的空间。
(二)唯品会运营费用率还有多少下降的空间?

从上表中我们可以看到,随着唯品会规模扩大和运营效率的提高,其总运营费用占营收的比例是逐渐下降的,其中,技术和内容费用、行政管理费用、市场营销费用占比下降均很明显,其中行政管理费用占比从2009年的23.2%降低至2011年的5.2%,市场营销费用占比从2009年的10.8%降低到6.63%,这两项费用占比未来仍有下降空间,
而占唯品会运营费用最多的是仓储物流费用,电商相对于传统零售商省去了线下门店的成本,但多的是仓储物流成本。电商用户获取成本、行政管理费用、技术费用等随着规模扩大其边际成本会越来越低,而仓储物流成本是电商成本中比较固定的支出,唯品会2009-2011年仓储物流费用占营收比例分别为:21.8%、17.8%和19.89%,居高不小,未来能否盈利很大程度要看这项费用能不能降下来。

虽然仓储物流总费用停留在一个比较高的比例,但是从平均每单仓储物流费用来看,近年的规模效应使得分摊到每单的物流费用在下降,而且唯品会2011年仓储物流费用大幅增长的重要原因之一是唯品会2011年9月、11月、12月分别在江苏、四川、北京建立仓储物流中心(此前仅在广东有一个仓储中心),这三个新建仓储中心的总面积合计8.2万平方米。

如果新建的这几个仓储中心接下来充分运转起来,唯品会未来仓储物流的效率将会提高,此外,唯品会的配送目前大多是配送给第三方做的,但是2011年唯品会在北上广等地也已经开始自建配送队伍以提高配送效率和服务质量。
我们拿当当的仓储物流费用做一个对比,当当2007年仓储物流费用占比达到19.2%,之后随规模扩大仓储物流费用占比下降,2008年降到15.77%,2009年降到13.81%并实现盈利,目前稳定在13%左右,这是一个比较成熟的独立电商网站仓储物流费用(当当营收规模达36亿RMB,仓储中心总面积2011年仓储中心面积高达34万平方米)。对比来看,唯品会目前的仓储物流费用占比下降空间是比较大的。

小结:目前唯品会毛利率存在一定提升空间,各项运营费用率有降低空间,特别是仓储物流费用率下降空间比较大,假定未来几年唯品会引进更多合作伙伴,继续吸引和黏住更多用户,保持高速增长把规模进一步做大,供应链管理进一步完善,仓储物流效率提高,实现盈利是完全有可能的。
三、唯品会未来能多赚钱?
前面的分析过,唯品会这种独立B2C电商积累一定自有用户,达到一定规模后,未来是可以实现盈利的,但是这个过程并不会太轻松,而且电商的本质是零售,注定是一个“微利”的行业。
当当网成立10年后,在2009年才扭亏为盈,而且2009和2010年的运营利润率分别只有0.75%和0.65%,当当的盈利是基于其在中国线上图书几近垄断的规模效应下实现的,但是2011年当当由于毛利率较低的百货产品营收增加至30%,以及图书行业竞争加剧下的价格战,再度陷入运营亏损,运营亏损率7.86%。
即使依靠技术创新不断进步的全球电子商务标杆企业亚马逊,也是一个低利润率公司,亚马逊毛利率一直维持在20%左右;2002年运营利润首度扭亏,当年运营利润率仅1.63%,净利润仍为负;2003年实现0.67%的净利润率;此后利润率一直3-5%。2011年亚马逊营收高达420亿美元,毛利率22.44%,运营利润率1.79%,净利润率1.31%。

电子商务的“微利”特征是由其行业属性决定的,亚马逊在美国的行业分类是“消费服务业”,和沃尔玛等属于同一个板块,电商的本质是零售商,将线下零售搬到线上可以利用互联网的口碑传播和规模效应快速增长,但是采购成本和线下比并无优势,毛利率不可能太高;此外,随规模扩大,其仓储物流成本很难像其他成本一样被订单规模稀释掉,亚马逊发展了17年,投入巨资建设了如此高效的仓储物流系统,每年的仓储物流费用率需要9%左右,而其毛利率仅20%,扣掉3%左右的市场营销费用+5%左右的技术和内容费用+1.5%左右的行政管理费用,导致其420亿美元的年营收,净利润仅6.3亿美元。
回到唯品会的分析上来,从毛利率来看,TJX年营收219亿美元的规模,毛利率也就25%左右,假设唯品会未来的产品定位和生意模式不发生变化,仍然是服饰家居时尚品牌的打折生意,毛利率能做到TJX的水平已经不易,算上12-15%左右的仓储物流费用、3-5%左右的市场营销费用、2%左右的技术和内容费用、3%左右的行政管理费用,运营利润率可能也只有1-2%左右。
而且唯品会所处的品牌折扣行业在中国正处于快速发展的阶段,竞争格局未定,变数还比较多。唯品会这几年虽然发展迅猛,在时尚品牌网络打折促销上积累了一定的商品组织经验、消费者用户数据,但是其规模优势尚未构成足够强大的竞争门槛。除唯品会以外,国内还有俏物悄语、聚尚、走秀等不少品牌折扣网站,当当、京东等有强大物流体系的老牌B2C电商也会对唯品会构成一定影响。
唯品会近年依靠“低价+正品”吸引了不少用户,但是这种用户粘性尚未成为足够强大的护城河,唯品会未来需要给用户提供更丰富的品牌选择,提高配送能力和服务质量,以更加独特和完美的用户体验黏住和获取更多的用户;在用户规模和用户粘性作基础的同时,才能吸引更多的品牌供应商,成为这些供应商清理库存的首选。唯品会只有继续提高系统执行力,强化先发优势,将上游供应链和下游消费者都黏住,自己作为品牌商清理库存的中间渠道才会足够稳定。
电商的盈利能力是由其规模决定的,而不是利润率,电商必须达到一定规模才有可能盈利,规模越大,行业竞争门槛就抬得越高,盈利能力才更强;规模上不去则容易消亡,贝索斯在2000年互联网泡沫时总结到:电商是一个高固定成本、低可变成本的规模经营模式,中小规模的电商是很难生存的。
中国电商行业目前仍然处于投资阶段,靠风投哺育用户的阶段,电商企业到资本市场上市可以得到更多的资金支持,获得足够多的客户来实现规模效应。唯品会在美国资本市场对中国电商冰封时段重启IPO具有重要意义,祝愿唯品会成功上市,利用资本市场融资将自己打造成更加吸引消费者、更具竞争力、规模更大的中国品牌折扣网站。

简介:青岛伊的抄晟电袭子商务有限公司成立于2014年02月19日,主要经营范围为一般经营项目:商务信息咨询服务(不含国家规定须经审批的项目)等。
法定代表人:杨柳
成立时间:2014-02-19
注册资本:5万人民币
工商注册号:
企业类型:有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址:山东省青岛市黄岛区井冈山路658号1911室
1.积极发展电子商务物流主体-第三方物流
从宏观上看,我国应该加强电子商务及物流方面的理论研究;继续加强物流基础设施规划与建设积极发展社会化、网络化的物流服务体系提高全社会对电子商务物流的充分认识大力培养物流方面的专业人才等等。在这里最值得一提的是,我国应该进一步鼓励发展第三方物流,提高物流企业的社会化和专业化水平,为电子商务物流模式的选择提供基础和平台。
从国外的物流企业发展来看,物流业己经远远超越了传统意义上的配送等物流服务,取而代之的是第三方物流企业的迅速发展。物流企业为了迎合客户在成本缩减方面的要求,开始提供电子跟踪、维修服务、分拨设备等其他具有高附加值的各色服务,物流服务商正在变成为加工和维修中心、客户服务中心、信息处理中心等。第三方物流企业凭借信息技术提供更多的专业物流服务,具有对市场很强的应变能力,而这些优势可以恰恰弥补电子商务企业的不足。
中国的电子商务物流市场究竟能够有多大的规模和竞争力,不仅取决于电子生产企业本身,更重要的是取决于第三方物流企业的专业化水平。中国传统的物流企业虽然经过多年的发展,己经有了大量的物流设施,并在运输和仓储物物流服务的竞争力力柔柔性要求的程度度有的送水网络改进而来的,送货的主力是,送货到你家”己成为市民生活的组成部分,涉及上海万人生活所需,成为影响上海人民生活的第四大网。
与此同时,随着网上销售商品种类的增加、用户数量的扩大,它的因管理制约以及发展水平与资金条件是配送能力不足的直接原因,电子商务环境下己逐渐显现出不适应,其服务观念、服务质量、服务功能与市场需求存在较大差距。传统企业需要向第三方物流企业转变。鼓励第三方物流企业发展,提高物流企业的专业化水平,建立健全其服务功能,延伸其服务领域,建立起完善的综合物流体系是我国电子商务物流发展的一个重要方向。
2.提高信息化水平,实现信息”无缝连接”
电子商务物流具有快速、便捷、透明的特点,这些特点的实现需要电子商务和物流企业具有较高的信息化水平,更重要的是要实现二者信息的共享和无缝对接。在网上交易和网下配送的过程中,企业能通过网上信息共享和传递来共同组织供应、管理库存、改进服务、控制成本,并实现完善的企业内部管理。
而要做到这点,对物流企业来说首先需要对自己的业务流程进行重组,也就是根据电子商务的要求对自己的业务流程进行规范化整合其次,需要按照不同功能分解企业连续的业务流程,以便于进行数字化运作最后就是运用一系列数字指标来评价运行情况及功能模块之间彼此的关系,将企业的运行状态与标准状态进行比较从而得出管理信息。物流服务过程的信息化前提是要求企业在基础管理方面能够做到规范化。然而,我国处于转型中的传统物流企业在这方面非常薄弱,规范和加强基础管理是我国电子商务物流发展的唯一出路。
3.提升服务理念
物流的本质是服务性的,我国物流企业的服务水平还比较低,其原因除受到传统体制的影响外,主要原因还是缺少完善、开放的服务理念。物流企业要建立起主动服务的意识,主动与电子客户一起研究、开发出适宜的物流解决方案一起研究市场开发,进行市场调查,商定服务标准,开发先进的物流技术,分享服务信息,共同承担服务风险等等。主动服务理念还要求物流企业不仅做一名物流服务供应商,还要能够成为一名供应链管理商,能够整合市场资源,主动了解供应商和客户的运作要求和活动过程,为客户设计新的适合客户个别需要的物流解决方案,这样才能在残酷的市场竞争中拥有一席之地。
4.制定个性化的客户服务标准
要制定个性化的客户服务标准,关键是要明确客户真正需要的是什么,即在这整个服务过程中,客户最看中的是什么。如做零售的客户他们最关心的内容是存货的情况,存货是否能得到有效管理,补货是否及时等等做生鲜的客户他们最关心的会是运输的条件和速度,是否能将鲜活的商品真正做到保鲜做高价商品的客户,他们最关心的会是商品的安全性工业客户,他们最关心的会是交货、订货的周期还有定单完成率等等因素。不同的客户,在各自的需求方面也一定不同,他们的关注点也会有所侧重,但是几乎所有的客户都会关注定单的处理方式以及处理效率等等,物流企业如果能够根据这些共性和个性的要求,为客户提供有效、个性化的服务,将极大地提高企业竞争力。
电子商务物流正是提供了一个能够进行广泛一对一交流沟通的平台。企业可以在网上与客户进行洽谈,共同商定建立适宜、个性化的服务标准,从而实现双赢。所以说,真正好的客户服务标准应该是由物流企业和客户共同商定的,这实际上是为企业实现客户价值建立了基础。
5.建立有效的物流服务过程监测体系
对物流服务过程进行有效监测是控制物流服务过程,进而实现服务战略目标的手段,包括跟踪监测、评价绩效、做出反映等,具体说就是收集信息、捕捉偏差、分析后果、加强管理。选择适宜的监测指标和监测手段是这个问题的两个关键。
从监测指标的制定来看,现在比较多的是按照客户服务过程来划分。在售前服务阶段,指标包括向客户报送货单、访客频率、对客户存货水平监测、向客户提供咨询的次数等在售中阶段,指标包括订货的便利性、下单后的回复时间、酉己送速度、订货周期、准时交货率、发货延迟率、紧急定单处理能力、定单跟踪率、信息反馈情况等等在售后阶段,指标包括发票的准确性、存货毁损情况、退换货处理情况、回收情况等等。
从监测手段的确定来看,报告单法一直以来是物流企业作为监测手段的通常方法,该方法最明显的缺陷是缺乏服务过程监测的互动性,即无法反映客户对检测结果的认同度。但由于电子数据交换方法使用的成本较高,所以越来越多的企业和消费者开始用互联网来进行物流服务过程的绩效评估,这也反映了电子商务物流越来越受到关注。
6.进一步完善物流管理体制,整合物流资源
我国的电子商务物流配送存在着范围受限和配送资源闲置的双重烦恼,一方面,偏远城市和乡村根本享受不到电子商务物流的便捷和快速,另一方面,在一些大城市中,配送资源又存在着过剩现象。因此要求市场体系必须具有开放性和统一性,不应存在分割和封闭的状态。我国的物流市场要实现国内、国际市场的有机结合,同时在区域上合理布局,避免重复建设带来的相同业态之间的恶性竞争,还要利用业态的多样化来满足消费需求的多样性和多层性。逐步将现代物流方式向小城镇和农村延伸,建立起零售和批发、期货与现货、外贸与内贸、有形和无形市场相互衔接的开放、统一、竞争有序、信息灵敏、网络通畅,并能与各市场要素协调发展的商品市场体系。从根本上改变城乡市场发展不平衡的现状,形成城乡之间高效通畅的物流体系。
7.改变政府管理方式
电子商务物流市场是一个充分竞争的市场,电子商务企业可以根据自身情况选择适合自己的物流模式,而不应该受到政府的干扰。政府应改变条块分割管理模式,变行政管理为行业管理,变直接管理为间接管理。政府主要应从宏观角度出发,通过法律手段和经济手段对流通领域实施间接管理,按照社会经济发展和市场需要,建立起有序高效的市场调控机制,改变传统政府干预模式,形成适应现代物流业发展的全新管理体制。政府应侧重抓好流通发展战略、行业规划、产业政策、行业标准的指定和实施,加强政策引导。转变市场职能,由管理企业的具体经营活动,变为管理市场交易规则。排除不必要的行政干预,建立起宏观调控体系,使企业间公平竞争。可以通过大力发展电子商务和物流商会、行业协会等民间组织的方式,增强市场的自己我调控能力,设立行业管的通常方法,该方法最明显的缺陷是缺乏服务过程监测的互动性,即无法反映客户对检测结果的认同度。希望有关管理部门,并通过不同层次的商会和协会来承担原来由政府管理的职能。这将大大有助于政府职能的角色转变,也为我国电子商务物流的发展扫清体制上的障碍。

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